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新浪不为人知的故事【资讯】

发布时间:2019-10-09 20:04:52 阅读: 来源:大理石厂家

新浪不为人知的故事

在陈凡的十七年投资生涯中,新浪无疑是可圈可点的一笔。透析新浪投资故事的内涵,对今天的PE投资者投资和企业家创业,都有着现实的指导意义

本刊记者_李盈_文

新浪已经上市这么多年了,有谁又知道新浪投资与上市过程中一连串的未解密故事:中金以弱胜强拿下新浪;VIE模式如何成为新浪模式;新浪管理团队政变始末;王志东为何差点被扔到海里去,后来又怎样被人捞回来;Jim Sha是怎么洗洗睡的;新浪承销商高盛与大摩之争,新浪与中金为何帮助摩根暗渡陈仓,入主东宫;高盛又是为何黯然退出的……

虽然这一切都已成为历史,但它毕竟记载了中国第一代互联网投资家与投资银行家帮助企业创业的艰辛历程。

以弱胜强 力克群雄

1998年,陈凡与高海明一道创建中国第一个投资银行高科技互联网小组,高海明是陈凡的小老板。当时新浪正在筹备上市。高盛、摩根等八家世界级投资银行在美国硅谷打响了竞争新浪承销商战役。高海明找到陈凡:“新浪这个项目,我们应该做,凡,你得帮我。”

“新浪不错,跟我有什么关系?”陈凡直截了当地对高海明说。出身VC投资的陈凡,比较喜欢投资“灰姑娘”,然后把它变成“白雪公主”,他不喜欢追星捧月。

“新浪值得抢。”高海明笃定地说。

接活前,陈凡给高海明撂下了一句话:“如果你真想干,行,但有个条件,将在外军令有所不受,外面活我干,我得做主,家里面,你得搞定老方才行。”老方即方风雷,是当时中金的大老板。

陈凡和高海明相当投缘默契,算得上纯哥们儿。高海明算得上一位待人宽厚、知人善用的伯乐。哥俩儿说妥了,就剩下干活了。

陈先是搞定时任新浪董事的刘菊芬,后找到新浪COO茅道林,陈坦言中金要做主承销商。茅说不行。“不可能,我们已经做完了。四家投行全都选好了,高盛主承销商,三家副承销。”

交谈间,陈凡得知:“别人都行,唯独中金不行”。原来王志东创业早期曾找到中金,希望中金直投投资新浪。当时的中金直投只投资晚期成长企业,“连收入都没有,靠点击率融资,没戏。”新浪被拒。中金与新浪间结下了“梁子”,企业家是有记忆的。

听完,陈说:“我们想做主承销。”茅一笑,“能把中金的名字搁在招股书内的承销商一页已经是不可能的,更不要说放在封面页上了。”

高海明见对方封了口,又试探了一步:“我们做副主承销也行呀。”

当时,陈就急了,拦着高海明说:“别介,海明,我们只做主承销!”

然后,转向茅道林说道:“道林,您回家让王志东想一件事儿,对他生意至关重要的事儿,除了上天摘月亮,只要我帮他做到,这项目就给我,我要办不到,我们当是交个朋友。”

几天后,新浪互联网主管汪延找到了陈,说:“有这么一件小事,我们想让北京电信局帮我们把中继线带宽从几兆扩展到几百兆,价格从2万元一个月,降一半,签订一个十年不涨价的合同。十多个月了,我们还没有搞定,请您帮个忙,七天够了吧。”

陈想:“七天,太紧了。根本没戏儿。”但“放弃”两个字从来就不在陈凡的字典里。一个星期后,陈凡带着王志东,找到了北京电信,搞定了。月租从两万多降到五千多,签了十年的合同,十年下来,帮着新浪省了好几个亿的人民币成本。

“这就是增值服务,帮助企业种庄稼是我的绝活儿。”陈凡说。

种瓜得瓜、种豆得豆。陈凡干的活感动了新浪,中金拿到了主承销商,也拿到了PE投资机会。

可以想象,当时的中金既没有摩根、高盛的品牌,甚至没有在美国做承销商的资格,靠什么拿单——靠投资经理,靠增值服务感动了企业家,靠小米加步枪战胜了国际一流的竞争对手。

为了抢到PE投资新浪的机会,中金与摩根两家主承销商之间展开了针锋相对的博弈。根据纳斯达克的法规,中金与摩根作为主承销商,再做PE投资者的话,其上市IPO价格与PE投资价格的差额收益,将冲抵新浪融资的主承销商收入。所以,谁抢到了这一单,就等于吃掉了对方的承销费。

“艰苦卓绝”。陈凡这样形容与摩根的过招。新浪上市,摩根入主东宫时,在硅谷的上市启动会上,一次来了36个董事总经理,各个都要在新浪上分一杯羹。那时中金只有一百多人,没有品牌。

先是面对高盛,后是大摩,身处险境的陈凡,压根就不信邪,为了中金的利益,兵来将挡,水来土防。最后,中金胜出,摩根败北。为什么?还是陈凡的“增值服务”,王志东最终把投资机会给了中金。

VIE模式诞生始末

中国互联网VIE新浪模式的原创者之一是陈凡。

早在投资新浪前,陈凡就在互联网行业里泡着了。1995年,陈凡投资考察他的第一个互联网企业时,中国只有20万网民。

1997年,陈凡代表中金直接投资与国际知名中介机构一道,包括但不限于安达信的Emily邝、美富证券律师马小虎、通商证券律师刘刚、海问证券律师周卫平、国际知名投资律师张彤,以及贝尔斯登投资银行的任克英等,帮助一家证券互联网平台公司—— (乾通网络)——投资上市。“当时我们18个人,每天都和企业家老毕一道,在屋里钻研与创作各种交易模式,一钻就是18个月。成功了。”

除了陈凡等人,安达信的Emily 邝、通商的刘刚和美富的马小虎功不可没。是Emily 邝把美国医院管理公司的VIE模式引进来的,并将其转化为互联网VIE模式的雏形。

VIE模式移植到中国互联网,移植到新浪网投资与上市,排除了外资直接投资中国互联网企业的法律障碍,把外资投资的禁区变成了外资投资的良田,从根本上促进了中国互联网企业的早期生存与可持续发展。

“九十年代至今,中国互联网企业始终面临着生存与发展的挑战,中国境内投资者与金融机构根本不投资、不贷款创业型互联网企业,互联网企业不能在中国资本市场直接上市。而中国法律又不准许外资直接投资中国互联网内容提供商。这就是我们创造‘VIE模式’的大背景。”陈凡说道,“VIE模式的本质是将一系列合同关系转化成为一整套虚拟股权关系,使得投资者可以通过虚拟股权关系,保证企业所有者的权力和义务。”

被尊称为“四通利方之母”、时任新浪董事的刘菊芬找陈凡商量:“半年了,现任中国律师还整不明白新浪的交易结构,搞不出来。”于是陈凡就把刘刚找来,把他们原创的VIE模式用到了新浪上,陈凡还带着王志东一道向中国证监会的主管领导高西庆、中银国际的前CEO,汇报了新浪上市事宜,包括新浪的交易结构,陈述了它既满足了美国资本市场的上市规则,又符合外资投资中国企业的各项法规的事实。

“新浪VIE模式只说明了一点:不可或缺、不可定价的增值服务是PE投资者给企业创造的实实在在的价值。”陈凡道。

保驾护航 贴身保镖

新浪管理团队政变未遂。早期,新浪以其在美国的子公司为上市主体在美国上市发行。新浪的董事会比较国际化,有中国大陆的段永基、刘菊芬;台湾的姜丰年、新加波的陈立武等。为了新浪国际化和在美国上市,企业引进了美国互联网公司Netscape高管Jim Sha等一行美国本土高管。上市前,新浪管理团队理念不同,利益不同,逐渐分成了两派:一派是以Jim sha为首的美国洋派,一派是以王志东、茅道林为首的中国土派。高盛是美国主承销商,美国西部高科技主管站队力挺洋派,以王志东、茅道林不适应美国本土上市为由,欲将他们洗牌出局。危机时刻,王志东体会到了“在美国与资本市场高手过招,需要一个自己的贴心小棉袄,一个资本市场的保镖”。王志东、茅道林和刘菊芳又找到了陈凡,帮他们判断形势、出谋划策、制定方案。一个多月,陈凡几乎没有怎么睡觉,在硅谷与新浪管理团队同吃、同住,共渡难关。

陈凡帮着管理团队与大股东分析了当时的竞争事态,透过现象看到了新浪的本质。新浪80%以上的收入来自于中国大陆,谁掌握了收入流,谁就掌握了话语权。如果股东把王志东干掉,最后损失的是股东,新浪没有中国大陆业务,就不能成为中国人的第一网站。国际化的管理团队、甚至国际化的承销商,都不是企业的根本。没有中国大陆的市场、中国大陆的管理团队、中国大陆的互联网商业模式,新浪的价值何在?投资者权衡利弊,最终王志东胜出,Jim Sha等一行出局。在股东、投资者与管理团队的利益一致性上,陈凡出力了。

故事还没完。当时的中国互联网融资态势变化多端,冲进去就是胜利,冲不进去,就会被憋死。三家互联网网站巨头,新浪、搜狐、网易都铆足了劲,加速奔向美国资本市场。然而,因为新浪高管政变未遂,洋派出局,高盛西部高科技主管很是不爽。对高盛而言,他犯了一个不可原谅的错误。他错误地估计了形势,认为新浪不可能临战换将,所以提出让新浪等到次年再上市,提出他看不准王志东的管理团队,需要重新考察一下这个管理团队,至少半年。等于说“到手的西瓜,高盛却要放在冰箱里冻上”。时不我待,机不可失,陈凡告诉王志东,“贫下中农不信邪,没高盛还做不了曹操糕了。”陈凡联系了摩根的杨志东——大摩高科技小组的负责人,最终王志东拍了板,高盛出局,大摩入主东宫,与中金一道,为新浪上市扬帆启航。

陈凡的身上透着北京人那股天不怕、地不怕的劲。为了新浪,陈凡付出了“吐血”的努力,超越他身体的极限。那时陈凡一个星期内最多要飞北京——硅谷、硅谷——北京两个来回儿,腿肿的像包子,还没等消肿,又要登上飞机,飞硅谷到华盛顿的红眼航班。“最疯狂时,我身上带着心脏起搏器。” 投资银行家与PE投资者没有选择,新浪上市像百米冲刺,陈凡像脱弦的箭,直奔目标。

陈凡帮新浪,种了西瓜,所以新浪给了中金一个PE投资机会与上市发行主承销商的机会,中金分到了另一半的西瓜。作为新浪主承销商,最终中金和摩根斯坦利的名字并列印在了新浪招股书的封面上。

回首新浪轶事,陈凡感慨道,企业进入资本市场,到处是陷阱、地雷,不定什么时候就炸了,或者掉进去了。企业家真的需要一位像关云长和诸葛亮的投资经理,为企业保驾护航。

盖棺定论

新浪从投资到上市历时一年半,盖棺定论,总结新浪的资本运作,陈凡说道:第一,战略定位至关重要。中国互联网分两大品类业务,第一种品类是对传统线下业务的修正,对传统业务的资源再分配。把线下业务转化为线上业务。比如把传统的媒体,通过修正,转变成线上互联网媒体。大多数互联网业务都是修正业务,它改变了消费者消费习惯,通过品类的分化,创造消费者新的认知空间资源。先是打土豪分田地,后是人民公社好,最终使得新价值区覆盖传统价值区。第二种品类是新品类创新业务。比如微博、QQ等。后者开发了消费者新的认知空间,抢占垄断资源,建立新品类,挖掘新的价值区。正是这两个不同品类的互联网业务推动了中国互联网的发展。新浪的战略定位覆盖了这两类新品类业务。

第二,怎么给企业带来实实在在的价值——为企业提供不可或缺的、不可定价的增值服务。一个PE投资者,首先是企业的合伙人,你就应该为企业干活儿,在企业最需要你的时候,帮企业解决疑难问题、实际困难。引入新浪VIE模式、帮新浪节约数亿运营成本是典型的增值服务案例。

第三,新浪拿单是典型的“价值交换”案例。 通过帮企业种田,帮企业排忧解难,帮企业保驾护航,取得企业家的信任和支持。中国的老板是有良心的,你为企业做了实事儿,他一定会记着的,有机会,他会报答你的。

陈凡的PE投资生涯从互联网开始,新浪、搜狐、首都在线等都是他早期的作品。当时第一批在纳斯达克上市的5家企业中,陈凡就做了3家,包括新浪、搜狐和亚信。

“互联网企业的第一代创始人都是人才,创新精神较强,在中国商业模式概念是从互联网年代引进来的。互联网的发展对中国企业创新与可持续发展有着深刻的影响力。从商业模式创新到战略定位的探讨,互联网开辟了一个崭新的消费服务品类。在互联网门户网站的品类中,新浪第一。”陈凡说,“我们老一代互联网投资者和投资银行家,为中国的互联网崛起做了点滴贡献,创造新浪VIE模式,允许外资投资中国互联网,成就了多少互联网企业及企业家。今天中国有3亿互联网网民,全球第一。这是我们的骄傲,因为这里边有我们这些互联网投资老兵的劳动与汗水。”

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