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富士康图谋全渠道体系十年耕耘后仍难言成功

发布时间:2020-01-14 19:03:10 阅读: 来源:大理石厂家

第1页:赛博:失去的十年第2页:万得城:富士康在跑龙套?第3页:万马奔腾:底层市场尚未燎原第4页:敢创数码:不温不火的“店中店

对于富士康,许多人只把目光停留在了代工之王的概念上,用一种固化的思维来审视这个企业,殊不知它早已布下五路渠道,独抗群雄。但十年耕耘后,似乎难言通畅!计划中的全渠道体系一旦打造成功,将是“万马奔腾”的局面,但如今……

文/本刊记者 丁保祥

九月下旬,赛博的苹果授权店“我有数”在重庆、济南、芜湖等地相继开业。借助黄金周的氛围,赛博“数码达人”的互动体验活动如火如荼,抢了个好彩头。另一边,抢在国庆节前两天,德国血统的万得城在上海开出了第四家店,“不可思议的低价”的口号被大方地喊出来,放马闯入百思买未曾触及的低价敏感区。

这些城市的“营销戏台”空间相离,人物相异,却有一个共同的幕后“制作人”郭台铭,演绎着同一场戏渠道。而且,这个剧本早在十年前就已开始提笔。从2001年投资入主赛博数码广场到现在,富士康试图打造出一个“全渠道体系”:万得城在一线城市布局,赛博数码主攻专业IT卖场,万马奔腾力图覆盖三线乃至“六线”城镇,敢创数码在大型商场超市借力扩张,飞虎乐购则专注B2C电子商务。

这是一张渠道体系的大蓝图。

全渠道体系一旦臻于成熟,从大都市到乡镇,它的触角将无所不至。但这与其说是打造五路渠道,不如说郭台铭要独自抵抗五路大军。是“超人有向大众宣战的义务”吗?尼采之语总在怂恿着人心,也颇适合郭氏的心性。

这更是一个制造业通吃产业链的“狂想”的实践。上为品牌的灵魂提供肉身,下为产品的性能提供载体,世界制造业之王比谁都明白产业链的利益分配比例。一台iPhone富士康能赚6.54美元,苹果公司能赚得360美元。产业链上游的品牌和技术,下游的终端渠道是利润高位,制造与代工则处在获利的底端。

金融危机来临后,转型与自主品牌的呼声更是越来越大。但对中小企业来讲,品牌塑造成本巨大,绝非信手拈来那样容易;对大型企业而言,却又苦于在自有品牌与代工客户的品牌之间,难以找到一个利益的平衡点。而郭氏似乎对此早有打算。他并不想“转型”,而是想“扩张”绕开代工企业自创品牌的敏感区,于产业链上截取下游的终端渠道。在设计与代工之上,再帮客户卖产品,逻辑很简单。但对富士康这样的制造业巨人来说,一切都不同了。把控了中游的制造代工、下游的渠道零售,再加上已有的设计优势,然后郭台铭只需要将品牌“外包”给苹果,“外包”给索尼……主客的位置倒置,产业链的价值体系似乎是要推倒重来。

郭台铭要干什么?他正试图将产业链圈养在家中。只是郭台铭不是以各个渠道企业为对手,而是向渠道行业所有的难题挑战;富士康也无法置品牌商的态度和立场于不顾。行业天生就有瓶颈与盲区,产业链本需要平衡与制约。这十年,财大气粗且有代工客户资源优势的富士康,渠道业务的打造难言成功,其进展并不如意。

赛博:失去的十年

成长,你的名字就叫痛苦。

喧闹从来就是卖场最喜欢的气氛。“数码达人秀”主题下,音乐、游戏、拍照等各路达人纷纷在赛博店前一展,上海深圳重庆等多个城市的赛博店都成了秀场。憋足了劲的赛博用体验式的互动营销捞了一笔,遥想十年前的卖方市场,赛博何须如此挖空心思?

上世纪末,互联网第一波大浪正袭来,移动通讯普及的星星之火悄悄燃烧,正欲燎原。相关的数码电子产品供不应求,3C卖场火得一塌糊涂。产量在扩大,自然昭示着市场需求在扩大,与市场直接联系的终端渠道将具备更强的话语权。

从事代工业务的富士康,或许不是最早预见未来的行业先知,却能够最早察觉到江水何时在融冰变暖,察觉到江水的水文流向。就在赛博数码广场成立两年后,2001年,郭台铭不失时机地入主赛博数码广场,引导了赛博在2003年的大扩张,其店数一度达到53家。郭台铭顺势把开店目标调整为两年内500家。但2004年中国3C产品的销售格局发生了巨大变化。除百脑汇等众多3C卖场抢食之外,国美、苏宁为代表的家电连锁卖场,家乐福、沃尔玛等大型超市等都主动出击,加入了3C产品的市场竞争中。

而赛博在扩张过程当中,由于监督与管理的缺位,对终端失去了控制,最终由于业绩不佳亏损接近亿元,这个数字对年营收数千亿元的富士康来说或许并不敏感,但却意味着郭台铭的赛博渠道路线遭遇了挫折。20多家分店关掉,经营面积缩水,甚至有电脑卖场卖起了服装。赛博一路颠簸,到了2007年才开始扭亏为盈。

赛博的大卖场模式比较简单,低价吃进物业,高价转租,最低是平价出租。但是IT卖场的业态有些特殊,国美、苏宁的分店拓展有良好的供应链和流程管理,模式可以拷贝;但是当时的赛博看似连锁,实质并没有连锁的准备条件,各个卖场更像是独立的单体。IT卖场到任何一个地方开分店,除了前面的名字一样,管理方式有些相同以外,公关、招商、运营,都要根据当地的情况而定。

IT行业早期的高额利润给予了IT大卖场这种模式充分的生存空间,但时至今日行业的价格十分透明,各种品牌鱼龙混杂,利润空间于混乱中被压低。

2010年开始,赛博开始强调转型。另外,与以往单纯地经营卖场不同,赛博数码广场新的目标是希望产销一体,做渠道服务商,依托富士康集团作为全球最大电脑及IT配件跨国制造企业的资源,为厂商提供包括生产、运送、销售、维修的一条龙服务。比如,赛博会通过自己专业的行销公司负责厂商的产品广告、促销和路演活动;再如,筹备维修中心,希望能够为消费者提供除厂商外的第三方维修服务。

多次调整后,赛博数码广场目前在大陆20个城市有35家门店,差不多回到了2001年的原点,那时候它与国美、苏宁几乎是站在同一起跑线上。但是十年过去了,赛博丧失了最佳的成长时机。5年内投资100亿元人民币,再建20家卖场这是富士康的新计划。

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